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從全球零售業趨勢以及發達國家零售業的經驗來看，基本都是采用“買了賣”的模式。即將過往通道費模式向經營商品進行轉型，由商超企業自己選商品、定價格、制定促銷活動。兩者最大的區別就是商品所有權在開始進入渠道時就發生轉移了，商超企業要先買下商品，如果賣不掉，就要自己承擔損失，盈利方式也從經營通道費向商品毛利轉化。

之所以要有這種轉變，是因為當市場經過充分競爭的階段后，拼的就是商品力，過往通道費模式難以滿足消費者對商品的需求。從最近比較火的胖東來超市也可以看出這種趨勢。這種經營模式的特點是什么？我們從業績表現比較突出的山姆會員店來分析，這實際上是一種折扣店。折扣店的特點是SKU(最小存貨單位)較少，商品價格低。每一種單品低毛利銷售，一般商超的毛利率在20%，而折扣店(會員店)的毛利一般在10%；又因為SKU少，單品能實現大批量采購，經營資源可以聚焦在爆款商品上。

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優質的爆品經營疊加低價格、自有品牌占比高，形成了會員店的核心優勢。大型商超、連鎖超市品牌進行此類轉型的關鍵點是什么？這種轉型的門檻很高。很多零售企業過往比較依賴通道費模式，在經營能力的培養上主要是圍繞通道費交易能力，由于不用直接采購商品，對消費者現在喜歡什么樣的商品、商品的成本是多少、商品變化會導致怎樣的結果等等問題，是不了解的。

然而像山姆等企業則在每一個單品的采購、與供應商的合作開發、幫助生產企業改進商品方面，都對采購能力和研發能力有很高的要求。山姆等企業的很多產品是他們自己研發的，例如山姆的爆款產品瑞士卷。這要求零售商具有很強的產品研發和市場洞察能力，如果不具備就會導致推出的產品“形似神不似”。另外，如果研發、訂購的這批商品賣得不好，風險也要由零售商承擔。