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一眾零售企業在為新零售實驗交了昂貴學費后，才明白業態變革必須回歸零售本質，聚焦商品、服務和運營等方面不斷深耕，真正腳踏實地、擁抱現實。高鑫零售亦是如此。林小海此前表示，今年高鑫零售將從「渠道型零售商」轉變為「商品力驅動的零售商」，更加重視商品力。但轉型生長必將伴隨疼痛。「大而全」的模式在供給相對匱乏、求大于供的時代非常受用，但今天的商品流通和供給明顯呈現「供大于求」的趨勢，消費的地理阻隔被打破、日常必需品的價格越來越透明，這對零售的業態創新提出更高要求。

如今再去回顧這些年所謂新零售改造的行動與結果，其中最大的困難，在于預期過高，而能力有限。如我們在《盒馬巨變，電商告別膨脹時代》中提到的那樣，電商對于零售的改造，嚴重低估了線下脆弱但擁有巨大慣性的生存特征，并往往急于看到規模和成效。在大力無法誕生奇跡之時，我們將會最終看到，電商的有限創新解決不了零售的根本問題，最終能成為優秀零售企業的不是靠資金雄厚，而是靠精打細算。這也正是電商人最容易缺乏的特質。

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線下受挫，而另一邊，線上流量天花板的打開，也終究不是被阿里這一家巨型公司所貢獻。線上渠道的分化，拼多多借助的下沉市場和社交流量，引入的算法驅動和內容流量，以及經由直播電商終于形成內容流量-電商/本地生活交易閉環，通過線下門店+企業微信/小程序/視頻號等的私域沉淀，以及疫情期間對于生鮮購買線上化習慣的被迫推動，都是這些年推動線上滲透率上升的主要動力。而至于這些增量的線上流量歸于何處，最終也還是要回歸消費者需求、消費者本身的消費能力與消費習慣。

同時，傳統零售體系下，由于零售渠道與消費者的互動很淺，消費需求很難及時傳導至生產環節，導致供應商有生產惰性、零售商缺乏商品創新力，店的賣場布局、貨架高度均有調整，特別是商品端淘汰約5000款同質化商品，在開業前引入全新的3000多款商品。門店重構目標很清晰，即增加商品的創新力和流動性、提升線下逛店的服務力和體驗感，讓客流重回實體店，重構店做出差異化商品。