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家樂福在停車場設置上堅持第100平方米營業面積，就有20車位，具目的專為運來購物顧客預備的。三是收款臺多。為了減少顧客時間，家樂福每200平方米面積就設量一個出口收款臺，保證了商場沒有擁擠感。四是服務范圍大，家樂福為顧客提供了一攬子服務，走進家樂福，除了能賣到滿意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內理發、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購物時，你可以將具安量在店內臨時托兒所。另外店內還提供銀行存款，批準支付等服務。二、跨國經營策略面對國內有限的市場空間，激烈的市場競爭，以級政府的種種限制，為了生存和發展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長點。為了實現自己的跨國經濟戰略，減少跨國經營的障礙，家樂福首先進軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。因為在家樂福看來，因為這些國家與法國毗鄰，在地理文化、習俗等方面與法國比較接近，相對而言，進入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴張。
家樂福的全球網點分布合理，形成一個“成長型分店+現金流分店”合理搭配的戰略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區的分店具有較強的銷售收入且很穩定，兩相配合，使家樂福能經受住區域性經濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售商。同時，跨地區跨文化的經營格局及經驗使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺灣豐富的運作經驗，為其在香港、新加坡及中國大陸進一步擴大經營規模奠定了基礎。三、低廉價格策略
低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。
首先，家樂福大規模的經營戰略，使其能獲得現代大商業的規模效應，這種規模效應又可以通過大規模、大批量的采購，享受數量折扣優惠轉化為公司的低成本優勢。家樂福強大的規模還可以大大降低其配送成本。
其次，家樂福在進貨上可謂善于向供應商“借雞生蛋”，它與供應商簽定的全同付款條件為“月結60天數”，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應商的流動資金。利用供應商的資金周轉，相應地，家樂福的自有流動資金就占用少，從而大大節約了家樂福的資金成本。而供應商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大，付款信譽好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優勢。另名家樂福還向供應商要求許多的優惠條件及贊助。所以即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點的供應價，供應商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。
三、家樂福的商品周轉迅速
家樂福擁有強大的采購能力及與供應商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉提供了保證。商品的快速周轉，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。
另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結構會因不同的國家或地區的消費習慣和消費心理作出相應調整。如在中國，為滿足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當地的供應商購買；為迎合中國人“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上的同類商品的供應量。商品的本土化還讓家樂福節約了大量的運輸成本和配送費用。另外，為了減少流通環節，降低經營成本，家樂福還開發了自有品牌的商品。
所有這一切，都是家樂福低價格策略的堅強后盾。有了這一切，家樂福才能時時保持低價，低得讓顧客心跳；有了這一切家樂福才會有許多特價跌破批發價的商品，對顧客具有極大的誘惑。
四、本土化與聯盟策略
本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。北京家樂福馬連道店店長詹維仕認為，員工本土化更容易使公司的經營理念融入到經營中去，因為本地員工更了解當地的文化、習慣、風俗。家樂福每決定開一家分店，都得對當地的文化、生活習慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調查與論證。家樂福首席執行官伯納德認為：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。”在中國，家樂福分店蔬菜的切法決不會是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會是層層疊加，因為按當地的習俗，雞蛋應該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當地的供應商購買的，其陳列也是按當地的消費習慣和消費心理而設。如在中國，消費者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國消費者的這一愛“挑選”的習慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應量，以方便顧客選購。