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    　　魯迅先生曾寫過這樣一段話,“真正的猛士敢于直面慘淡的人生,敢于正視淋漓的鮮血”,此話對于走進2016年的潤滑油經銷商同樣適合。br /> br /> 　　因為種種跡象已表明,2016年的潤滑油行業中的商用車領域將比去年更冷,乘用車雖然有所上升,但增長乏力,這一年中,潤滑油經銷商群體將面臨更殘酷的競爭和惡劣的市場環境。br /> br /> 　　而面對這些,經銷商又是避無可避,只能選擇正視問題,這里我們總結了潤滑油經銷商的“7大痛點”,無所隱瞞,直戳痛點,才能變中求生!br /> br /> 　　br /> 　　經銷商之痛的原因,總體來說還是要回到這一輪潤滑油行業調整期的來臨上,有人對此做了一個很好的比喻:調整期的經銷商,就好比原來行駛在平坦高速路上的汽車,突然拐到了高低不平的土路上,無論前進還是后退,內心都是“忐忑”的。br /> br /> 　　行業之變,不是某一個環節的變化,而是包括了渠道層面,消費層面,營銷層面等在內的系統性的變革,但問題在于,這一輪調整期仍未結束,各種變革仍在深化,各種不確定性仍在增加,各種挑戰還在加劇。br /> br /> 　　潤滑油行業一朝變天,經銷商們都充滿忐忑,當然,這也同樣啟示經銷商,加強行業形勢預判,緊跟行業形勢調整,辨清方向,才知路在何方。br /> br /> 　　br /> 　　很多經銷商有這樣一種感覺,干了十幾年,卻忽然之間覺得自己不會賣機油了,原來那些慣常的打法都不奏效了,原來那些營銷思路都有點過時了。br /> br /> 　　過去幾年,經銷商熟悉了談論分銷,談論重點網點營銷,談論KA客戶怎么做,卻在一夕之間,不知道又該去談論些什么了,有這樣一個既定的事實,那就是,在新的行業時代,傳統營銷方式正需要校正。br /> br /> 　　此時,營銷模式的變革與創新問題擺到了面前,然而,一方面,從老的思路中抽離出來,尋求變革,這對這個傳統的行業和這一群傳統的潤滑油經銷商本就不易,另一方面,行業形勢發生巨大變革,什么樣的創新才是有效的創新,這個問題一時之間也難以給出定論。br /> br /> 　　也正因如此,經銷商走進了一個思想上的空白期,一段迷茫期,一段恐慌期。br /> br /> 　　br /> 　　現在產品銷售遇冷,價格還一路走低,不僅如此,廠家還一直不斷要求完成任務,面對著堆積成山的庫存,庫存難消,對公司的資金鏈的風險逐漸加大。br /> br /> 　　去年開始很多經銷商都面臨了庫存高壓,雖然借旺季努力出貨,但在調查中了解到仍然有部分經銷商的庫存積壓相當厲害,因此,2016年消耗不良庫存仍然是很多經銷商的重要任務。br /> br /> 　　對此,除了積極尋找良方清理庫存,還有必要提醒廠家,行業高壓,不能一味地向經銷商轉嫁壓力,給經銷商壓貨,重要的是如何聯合經銷商一起拉動銷售。br /> br /> 　　br /> 　　“近什么都在漲,只有利潤在下滑”,這是眾多行業流傳的一句話,現在賣潤滑油,廣告費,市場營銷費,渠道費,人員勞務費等什么都在上漲,這無形中也在壓縮經銷商的利潤。br /> br /> 　　在整體的經濟發展環境中,成本高漲應該是大多數城市的一個共同現象,有人調侃,現在連煎餅果子都漲價了,別的能不漲嗎?br /> br /> 　　對此,經銷商要做的不是惋惜暴利時代的結束,而是要正視潤滑油行業“微利時代”來臨的事實,在“微利”中尋找機會,這才是當務之急。br /> br /> 　　br /> 　　停車不便,交通擁堵,阻礙客流導入如今消費者中選擇自駕車出行比例較高,但由于國內城市道路擁堵狀況嚴重,中高端人群出行時間成本過高,停車不便等原因,大大降低了中高端客流進入實體商業進行消費的意愿,加之實體商業項目的輻射范圍本身就受局限。br /> br /> 　　相比勁敵電子商務,實體受地域的影響太大。br /> br /> 　　實體之間競爭加劇,相互分流,因為政策影響,國內項目井噴式開發,已經出現供大于求的現象,規劃脫離當地市場需求,造成過度競爭。br /> br /> 　　電商新興渠道,蠶食目標客群,零售新常態下的消費者擁有多種購物渠道,其他渠道帶來跨時間,跨空間的競爭,著實讓實體商業焦頭爛額。br /> br /> 　　br /> 　　國內品牌價格虛高,國內品牌一般都會用打折促銷來增加營業額,所以在產品價格上預留出了促銷空間,導致大部分商品價格脫離了商品的實際價值,造成消費者只看不買。br /> br /> 　　品牌成本高,這其中的根本原因就是稅費,國內商品稅率高,讓品牌不得不調高價格,來平衡利潤,究其根本,地價高造成實體商業的租金虛高,人力成本不斷上升,稅費居高不下,綜合在一起自然造成品牌的價格上去了。br /> br /> 　　br /> 　　區域發展不平衡,導致可得品牌數量少國內地域性消費者特征差異,貧富差距大等區域發展不平衡,品牌實在做不到遍地開花。br /> br /> 　　優質代理商“掌控”了品牌,大部分品牌在國內采取代理商或經銷商的營運模式,因為當地代理商的利益追求,多個優質品牌變成了一支被當地代理商引導的“集團軍”,有些廠家對這些代理商愛恨交織,其實不想給出過多的優惠條件,但又很無奈。br /> br /> 　　商品結構缺乏差異化,因為地域,地理位置,消費購買力的影響,比如店鋪類型,面積,商品深度,數量,服務內容等等,而在這方面,目前大部分實體商業還有巨大改善空間。br /> br /> 　　互聯網時代,消費者可以跨越空間購買到品牌的商品,直接導致顧客不愿選擇實體商業。br /> br /> 　　解決痛點|揚長避短br /> br /> 　　瞄準目標顧客,提供精準服務,加大吸引力如今很多項目只是跟風做定位,僅僅是檔次和年齡上的區分,他們的需求火熱喜好都不同,沒有將消費者做更細化的分類,而顯得粗糙。br /> br /> 　　實體商業在做定位時,要仔細研究針對客群的消費特征,更貼近現實客群,而非盲目跟風。br /> br /> 　　顧客是聰明的,也是理性的,如果一個項目的定位清晰,顧客會考慮在出行成本和所獲得的利益之間做權衡,從而加大實體商業的吸引力。br /> br /> 　　除了做到定位清晰,同時要在品類上做減法,讓這個商業體所承載的所有商品都可以排列組合成為滿足這個垂直人群的一站式綜合平臺,只有這樣,才可以加大自身的輻射能力。br /> br /> 　　定位,設計,服務上都要抓人眼球,有新意定位,設計,服務方面做創新是實體商業沖出重圍的辦法,僅僅靠空襲大面積狂轟濫炸已經不是好辦法了。br /> br /> 　　營造場景,提高服務質量,我們不能忽略的是,人是需要互動的,人的社會屬性決定著人需要走出家門,進行社交。br /> br /> 　　實體商業應該豐富消費者在商場體驗,交流互動等環節,不斷提高服務質量,對顧客更關愛,呵護。br /> br /> 　　“終端零售服務業”的概念,我們大部分時間做的是零售,并未把“服務“做到位,高品質的體驗,優質的服務才能增加顧客黏性和忠誠度,從而提高客戶交易率和購買頻次。br /> br /> 　　電商再牛,也沒辦法建造如此多的線下服務網點,實體零售解決三大痛點的根本,是從琢磨自己的目標顧客開始,在品類和價格上做減法,做服務和體驗的加法,增強客戶粘性。揚長避短,回歸本源,在蛻變中重生,做好終端客戶的增值服務,差異化服務才是出路。br />